Новые размышления о менеджменте

Я предлагаю считать, что цель любой системы – корпораций и некоммерческих организаций, микро-, средних и макросистем – здоровье.

Здоровая система должна быть:
• результативной в краткосрочной перспективе (P), то есть работающей в рамках задач собственного существования, а именно – удовлетворения текущих нужд своих клиентов;
• результативной в долгосрочной перспективе (E), то есть заблаговременно определяющей будущие нужды как текущих, так и потенциальных клиентов и готовящейся уже сейчас к последующему удовлетворению этих нужд;
• эффективной в краткосрочной перспективе (A), то есть расходующей энергию разумно (как известно, энергия не бесконечна);
• эффективной в долгосрочной перспективе (I), то есть интегрированной и внутренне, и с внешней средой.

Уровни изменений32

В своей книге Change — Principles of Problem Formulation and Problem Resolution Пауль Вацлавик33 предложил концепцию «уровней изменений».
Он описал три уровня, отличающиеся глубиной изменения.
Я различаю уровни изменений согласно концепции PAEI (не удивительно, не правда ли?).
Первый уровень изменений — на уровне производства результатов (P): изменение того, что мы делаем, не меняя то, как, почему и кто это делает.
Второй уровень — изменения на уровне администрирования (A): изменение того, как мы что-либо делаем, не меняя ни того, кто это делает, ни зачем.
Третий уровень — уровень предпринимательства (E): меняем, зачем мы что-либо делаем.
Самый глубокий уровень — четвертый, уровень интеграции (I): изменение себя, своих ценностей. Изменения на этом уровне вызывают изменения на остальных: что мы делаем, как и почему­.
Насколько глубокими должны быть изменения в организациях?
Типичная ошибка — менять только то, что мы делаем, и потом удивляться, что результат получился поверхностный и нежизнеспособный.

не старайтесь быть незаменимым. На первый взгляд такой совет может показаться странным. Выходит, что без вас можно обойтись. Но помните: повышения не будет, если вас некем заменить.

Понимание этого принципа очень важно для диагностики и решения. Тот, кто наделен полномочиями решать проблему, также является ее частью. И сами источники трудностей (обычно подчиненные) — это участники процесса поиска и внедрения решения.
Мой опыт консультанта подсказывает, что подобная бифуркация (разделение) является частой ошибкой. Менеджмент считает, будто проблема в «них» (подчиненных), а решать надо «нам» (руководству).
Это неправильно. Те, кто составляет необходимую часть решения, одновременно являются источником проблемы. В качестве источника они должны быть привлечены к поиску решения.

но у менеджера среди обязанностей есть и такая – чтобы его время от времени ненавидели. Это необходимо, потому что иногда люди чувствуют себя несправедливо обиженными или ищут виноватых в своих страданиях. Если нет лидера, который готов принять на себя ответственность, то эти чувства никуда не исчезают, они распространяются на всех членов общины.

Эффективность может повысить доходность, если не снижает результативность до уровня ниже оптимального.

девять черт, которые, согласно моим исследованиям, характеризуют зрелого человека.
1. Способность исполнять все роли PAEI на определенном уровне.
2. Понимание своих сил и слабостей.
3. Готовность принимать замечания и предложения от окружающих.
4. Сбалансированность мнения о себе.
5. Адекватность самовосприятия.
6. Способность видеть превосходство окружающих в тех областях, где данный человек уступает другим.
7. Уважение к чужому мнению в сферах, где собственные знания ограничены (способность не поддаваться самомнению).
8. Способность конструктивно разрешать конфликты.
9. Способность создавать среду, стимулирующую рост, развитие и обучение.