BE 2.0

En una empresa sana no hay inconsistencias entre lo que se dice y lo que se cree; los valores salen del interior de sus líderes y se imprimen en las actividades cotidianas de la organización. Es como amasar pan, «masajeando» una y otra vez los valores hasta convertirlos en la esencia misma de la organización.

La segunda es que no se trata de hacer que la gente haga lo que se ha de hacer, sino de que quiera hacerlo. Y la tercera es que el liderazgo no es una ciencia, sino un arte.

, es tu responsabilidad averiguar qué hay que hacer.

no hay que tener una personalidad poderosa y carismática para inspirar a otros a hacer grandes cosas. Tampoco hay que disponer de poder formal: de hecho, Kopp no contaba con el respaldo de ninguna autoridad institucional, ni ostentaba un alto rango jerárquico, ni tenía ningún título, ni acciones en ninguna empresa, ni siquiera un cargo público. Es más, no podía otorgar ningún aliciente económico, puesto que la mayoría de los miembros de su equipo podrían optar a un mejor sueldo invirtiendo su talento en otros campos. Y, como dice James MacGregor Burns en su clásico libro4 Leadership, no debemos confundir nunca el poder y la fuerza bruta con el liderazgo.

muchas veces se confunde la personalidad con el liderazgo.

Qué es exactamente el «liderazgo»?

La función de liderazgo es la principal responsabilidad del líder, y consiste en impulsar una visión clara y compartida para la empresa y en asegurar el compromiso con ella y su seguimiento. Este es un requisito universal del liderazgo,

Conozcamos a algunos de los principales líderes mundiales y sus diferentes estilos: Mahatma Gandhi (frágil y de voz suave), Abraham Lincoln (melancólico y reflexivo), Winston Churchill (el bulldog feroz e indomable), Margaret Thatcher (firme y tenaz, la Dama de Hierro), Martin Luther King jr. (apasionado y elocuente). A pesar de la gran diferencia entre estos estilos de liderazgo, todos ellos fueron enormemente eficaces.

comandante de la Infantería de Marina me pidió una vez que diera una charla a cien altos cargos, algunos de ellos generales. En la comida previa a aquella charla le pregunté: «¿Cuál es el objetivo de los campos de entrenamiento? ¿Por qué siguen manteniendo unas prácticas tan brutales?». Él me explicó que la gente continúa pensando (de manera equivocada) que su objetivo es encontrar a los individuos más fuertes físicamente. Pero no lo es; el objetivo real es descartar a quienes, bajo presión, prefieren preocuparse por sí mismos que ayudar a sus compañeros.

La respuesta (que recomiendo leer en su contexto original) se reduce a lo que él denomina «un acto de amor por sus compañeros»:28 «Nunca me habían abandonado, y yo tampoco podía hacerlo. Tenía que estar con ellos, mejor eso que dejarlos morir y que yo viviera sabiendo que podría haberlos salvado».