Acceleration

Spørgsmål: Hvordan kan vi måle resultaterne i et dobbelt system eller netværksdelen af systemet

Spørgsmål: Vi bruger allerede lidt af samme struktur i form af taskforces på tværs af afdelinger, tigerteams, selvstyrende arbejdsgrupper eller lignende. Er det ikke stort set det samme?
Svar: Den slags teams og taskforces har nogle kendetegn til fælles med et dobbelt styresystem, men alt i alt er det to meget forskellige ting. Taskforces på tværs af afdelinger og lignende styres af og arbejder inden for et hierarkisk enkelt system. De er beregnet på at supplere det 20. århundredes organisationsform, så de kan udvikle og udføre nye strategiske og andre tiltag i nutidens miljø. Dem, der gør arbejdet i disse teams, bliver udpeget (selv om man af og til bruger ordet ‘frivillig’, er virkeligheden mere ‘ufrivillig’). De er ofte under ledelse af en projekt- eller programansvarlig, som også er udpeget. Den slags teams involverer sjældent mere end nogle få håndfulde personer. De forsvinder næsten altid efter et bestemt stykke tid. De benytter sædvanligvis standardledelsesprocesser: lægger planer og etablerer målinger, definerer ansvarlighed, sætter deadlines og rapporterer regelmæssigt til dem højere oppe i hierarkiet om fremskridtene for alle planer og milepæle

Folk, der skaber succesrige dobbelte systemer, bygger af tre forskellige grunde oplevelsen af nødvendighed op om en mulighed, ikke en vision.

En Stor Mulighed er heller ikke nogen form for ‘strategi’ eller ‘strategisk tiltag’. En strategi er normalt bare en mere analytisk beskrivelse af en vision. En strålende vision er bogstavelig talt noget, man kan forestille sig visuelt: Det drejer sig om handling, mennesker, kunder – og derfor de virksomheder, man har lyst til at arbejde i. En god strategi benytter tal og logik for at begrunde, hvilken virksomhed man bør være i, hvor man bør være placeret i denne virksomhed, og de vigtige strategier, der skal til, for at man får succes i den indplacering.

Og selv folk, der måske bliver begejstrede for et budskab på et kursus, kigger sig om, når de kommer tilbage på arbejdet, for at se, om andre har forstået budskabet og opfører sig i henhold til det. Sædvanligvis opdager de, at det kun er ganske få, der har forstået det. Det kan i højere grad føre til kynisme end til en stærk oplevelse af nødvendighed ud fra en Stor Mulighed.

at systemerne er nødt til at fungere som et samlet hele, selv om der er to af dem. Det virker selvindlysende, men det er et vigtigt overordnet princip

Så princip nummer fire er: Lederskab, lederskab, lederskab

Så princip nummer to er: Det handler udelukkende om frivillige

Det er det første princip: Det er nødvendigt med en voldsom forøgelse af antallet af medarbejdere, der er med til at skabe og gennemføre strategiske tiltag.

Hvis man bliver ved med at hænge lys og guirlander på og sætte strålende stjerner i toppen, begynder træet efter en tid at se mindre, ikke mere, tiltrækkende ud. Hvis man stadig bliver ved med at hænge pynt på, vælter træet.